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VI系統(tǒng)隨著企業(yè)不斷擴展創(chuàng)新！

VI系統(tǒng)隨著企業(yè)不斷擴展創(chuàng)新！

在初次整合的基礎上，如果沒有股權上的障礙，可以針對每一個產(chǎn)業(yè)群內(nèi)下屬企業(yè)的業(yè)務特點，在對客戶定位分析的基礎上，如果發(fā)現(xiàn)其提供的企業(yè)VI系統(tǒng)與產(chǎn)品服務的客戶群具有同一性，則可以再次進行資源整合，建立統(tǒng)一的營銷平臺，降低營銷成本。如果各企業(yè)的供應商也基本一致，則可以面向同一個產(chǎn)業(yè)群的企業(yè)建立集中化采購，以實現(xiàn)規(guī)模采購效益采購效益。對物流配送管理的原則也是一樣。

對經(jīng)營活動基于客戶或供應商的同一性進行營銷、采購、物流甚至產(chǎn)品研發(fā)活動的進一步整合，形成了集團“整合集中”組織模式，“整合集中”模式不僅有利于成本降低和整體運作效率提升，而且有利于經(jīng)營活動的整體能力建設與控制。也可以稱之為“業(yè)務整合”

經(jīng)過“剝離”后的下屬企業(yè)，將從公司變成一個工廠，其主要職能則是車間作業(yè)，管理目標就是產(chǎn)品成本與產(chǎn)品質量。企業(yè)的集團將清晰地界定出“成本中心”、“利潤中心”和“管理中心（或費用中心）”這三個中心。制造廠/車間即是一個成本中心，營銷體系（可以細分為產(chǎn)品線）即為利潤中心，其他管理部門即為費用中心。

黑龍江龍滌集團是“整合集中”集團組織架構的典型代表。通過設置采購中心實現(xiàn)對集團所有機構的集中化采購管理；通過建立生產(chǎn)中心組織集團內(nèi)部多地點（視為多車間）生產(chǎn)協(xié)調與管理；通過建立物流中心負責原材料或產(chǎn)成品在集團各地機構的有效配送管理；通過建立營銷中心負責對集團所有企業(yè)VI系統(tǒng)產(chǎn)品的統(tǒng)一營銷；通過建立財務中心負責整個所有機構集中化財務管理、資金結算與調配；通過設立人力資源中心負責整個集團人力資源的統(tǒng)一管理與調配。

無論是“整合分業(yè)”管理，還是“整合集中”管理，在對集團企業(yè)（包括總部、主體企業(yè)、各分、子公司等）進行業(yè)務整合后，在整個集團范圍內(nèi)所建立集中統(tǒng)一的管理部門，其主要職責，就是為業(yè)務部門提供公共的企業(yè)VI系統(tǒng)服務支撐。隨著集團公司的擴展，只需要增加業(yè)務管理隊伍，卻不需要重復擴展財務/人事/信息管理方面的管理機構。這就是IT支撐下管理整合的效益。

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