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企業VI通過創新的融入，使設計者具有說服審議者之信心以后，即可提交審議。然而，仍應慎重處理，以應付預料之外的問題。

在某一企業組織的審議會議上，當設計者一五一十地解說VI設計并接受多方質詢后，擔任主席的總經理卻說：“剛才我突然想到了別的事情，所以未能完全了解此VI設計方案，留待下次會議時再說吧！”結果，VI設計的審議工作只得延期。

經過一番調查，才得知原來總經理對此企業VI設計全然陌生，因此，無法喚醒他的認同感與親切感，而其他審議者則在事前都已過目，并了解其內容。

既然設計必須通過“某些人”的同意方可實施，因此，事前的疏通關系實屬必要。疏通關系，是在正式審議前與有關人員充分溝通，以求獲得他們的了解、贊同及協助的方法。乍聽之下，似有弦外之音，令人想起行賄、阿諛等事，其實我們應將之視為企業組織中使提方案“有效化”的必要能力。

在完成這套企業VI設計方案，正式提交審議之前，可分別與擔任審議工作之人面談、溝通，持“這是我擬好的一份VI設計方案，請多加指教”的謙虛態度，進行內容說明，或根據對方的意見做若干的內容融入，以期在審議前先獲得對方的了解與協助。疏通關系的工作，并非定要針對著每一位審議者進行，可事先選定，如公司內有影響力的干部、具權威性之經理等，盡可能地獲得他們的協助，積極地促使他們在正式會議時投下贊成票。

尤其應針對可造成VI設計的阻礙的審議者多下工夫，以強有力的攻勢扭轉他的態度，至少要將其“反對者”的身份扭轉為“中立者”，消減阻礙力。

有時候，在公司內不僅無法疏通關系，獲得事前的溝通，反而引起反效果。如此，設計者不妨多制造些聚餐、共飲的機會，或到對方家里做私人的友好訪問，再伺機求得對方的協助。事實上，此“處世手腕”往往是實際作業中的重要手段。

有一設計者多在事前籠絡直屬的上司，每欲提出VI設計方案，都請上司為他張羅、說服審議人員，疏通關系，果然常常全勝而歸。

理想型的VI設計，系指不需事前的關系疏通，即能在審議時立刻獲得認同、采用的VI設計。然而，在企業組織中所擬之VI設計，往往是針對某主題而發，難獲公司內全體員工的贊同。有時，經過一番曲折，大費周折地疏通后才勉強實現的VI設計，亦會獲致良好的結果，因此，此能力亦為設計者不可偏廢的VI設計力之一。